🧠 Expérience client — Réflexe 7. Déconnecter coûts et attention.

Expérience client, des chiffres et de l’ÊTRE

Beaucoup de grosses entreprises sont aveuglées par la gestion de leur structure de coûts privant l’expérience client du regard soutenu qu’elle mérite : sur 100% de leurs dépenses, la majorité de celles-ci sont aspirées dans les frais de salaires, de production, d’innovation, de fonctionnement, d’infrastructures, … et dernièrement, de bonheur au travail.

Restent quelques miettes réellement dédiées à l’expérience du client. Qui lui, mes amis, n’en a rien à secouer de tous les coûts absorbés dans les activités d’une entreprise. L’effet très pervers engendré par cette triste réalité comptable est que le management, très souvent victime de ce biais d’attention sélective, se focalise sur les coûts écrasants des secteurs les plus dispendieux.

A l’inverse, le faible pourcentage du budget total vraiment alloué à la recherche de la satisfaction du client fait l’objet d’une attention beaucoup moins soutenue. Pourtant, comme on l’a vu, cette activité est stratégiquement essentielle.

Cette corrélation malsaine entre hauteur des coûts et attention portée aux secteurs qui les génèrent a un effet dévastateur. Celui de maintenir et condamner irrémédiablement l’expérience client au statut de préoccupation secondaire.

Notre attention étant une ressource limitée, en fonction de nos intérêts et préoccupations, notre cerveau doit décider où mettre son attention. Si beaucoup d’entreprises se vantent de mettre l’expérience client au centre de leurs démarches, la simple analyse des priorités réelles exprimées par les dirigeants semble dire le contraire.

« Expérience client », es-tu là ?

Selon une étude de PwC(1), les activités prioritaires du PDG sont la stratégie de l’entreprise, les règlementations, l’organisation, l’évolution des indicateurs macros, les changements technologiques, la disponibilité des compétences clés, … Où est l’expérience client dans cette liste de préoccupations ?

Une étude publiée par Accenture et Forrester(2) signale de son côté que seuls 36% des directeurs marketing ont une vision bien définie de l’expérience client. 

Peut-être devons nous regarder du côté de la DSI ? Sur ce terrain, une étude de l’entreprise de conseil Gartner nous enseigne que leurs priorités sont la cybersécurité, l’IA, le Cloud, le Edge Computing, la gestion de la diversité numérique, … Oups, toujours pas d’expérience client en vue. 

Bon, trêve de découragement, frappons à la porte des RH. Les priorités(3) y sont à l’automatisation des processus, la protection des données, la valorisation des data RH, le boom de l’expérience … collaborateur, et bien entendu l’engagement des talents. Décidément, toujours pas d'expérience client !

A moins que les DAF n’aient l’expérience client dans le collimateur de leurs calculettes ? Une étude de PwC et la DFCG nous signalent que les priorités des départements administration et finances sont le pilotage de la performance, la digitalisation des processus, la gestion des talents, la maîtrise des risques, … Mais où est donc l'expérience client ?

Hélas donc, le cerveau des dirigeants, biologiquement plus attentifs aux stimuli en accord avec leurs priorités et intentions, joue naturellement son rôle en éliminant non-consciemment ce qui n’est pas prioritaire. 

Différentes aires cérébrales que nous avons déjà visitées dans les précédents chapitres (cortex cingulaire, zones préfrontales, noyaux caudés, …) communiquent entre elles grâce à la noradrénaline, le neuro-modulateur de l’attention. 

L’ensemble de ce système filtre et hiérarchise les stimuli extérieurs en fonction de nos préoccupations prioritaires. C’est donc lui qui sur base d’un schéma ordonné des priorités va inhiber les distracteurs, ces stimuli jugés comme non-prioritaires et donc secondaires.

Il est essentiel de comprendre que tout cela se réalise de manière totalement automatique grâce aux habitudes gérées par qui ? Par le boss des boss : le système émotionnel. 

C’est là tout le problème des entreprises dont l’expérience client n’est pas une attitude transverse qui gouvernent l’organisation entière mais juste une initiative ou une division coincée quelque part dans l’organisation.

Malgré les bonnes intentions, les discours « Nous aussi nous faisons de l’expérience client une priorité » vers l’extérieur, la triste évidence est là : l’attention de milliers de cerveaux dans les entreprises n’est biologiquement pas orientée vers l’expérience client. 

Nous tenons peut-être là les raisons pour lesquelles seuls 15% des clients estiment vivre une bonne expérience client et 0% une excellente expérience(4).

(1) Leading in Extraordinery Times : The CEO Survey Essay
(2)« Rethink The Role Of The CMO » — Accenture & Forrester
(3) « Six tendances clés au cœur des stratégies RH digitales d’ici 2020 » — Markess
(4) « Rethink The Role Of The CMO » — Accenture & Forrester

Expérience client, il a encore fait un mauvais coût

Les chiffres sont donc là pour nous rappeler l’impérieuse nécessité d’appliquer ce réflexe n°7 « Déconnecter coûts et attention ». De toute urgence !

Car une mauvaise expérience client occasionne aussi d’énormes … coûts. Une étude publiée par la Harvard Business Review signale qu’il est de 5 à 25 fois plus cher d'acquérir un nouveau client que de garder un client actuel(5).

Une autre enquête démontre qu’après une seule expérience négative, 51% des clients ne feront plus de business avec l’entreprise concernée(6). 74% des clients sont susceptibles de changer de marque si ils trouvent le processus d'achat trop difficile.

Le résultat de cette défiance est énorme : les pertes annuelles de revenus des entreprises américaines dues à une mauvaise expérience client sont estimées à 62 milliards de dollars(7).

Nous revoilà face aux dégâts du syndrome de la vitre sans tain. L’attention du management est focalisée sur ce qui se passe dans la partie de la pièce où se trouve son entreprise, les deux boules de gauche. Et même si la proportion déséquilibrée des coûts ne change pas, il est impératif que l’attention soit davantage orientée et maintenue vers l’expérience du client.

Nous savons aussi qu’accroître le ratio de rétention d’un client de 5%, en lui offrant une expérience positive, augmente les bénéfices de 25% à 95%(8).

Après avoir vécu un climax commercial avec une entreprise, 77% des clients recommanderaient celle-ci à un ami(9).

Les clients d'aujourd'hui n'achètent pas seulement des produits ou des services. Leurs cerveaux achètent une expérience. Une étude a même montré qu’une augmentation ne fut-ce que modérée de l’expérience client génère pour une entreprise avec 1 milliard de dollars de revenus annuels une augmentation moyenne de revenus de 823 millions de dollars sur trois ans(10).

Et maintenant, double effet kiss cool ! Les entreprises ayant mis en place, et les moyens nécessaires, et une culture de l’être, pour améliorer l’expérience de leurs clients ont aussi enregistré une augmentation moyenne de 20% du taux d'engagement de leurs employés(11). Tout est Humain !

(6) https://hbr.org/2014/10/the-value-of-keeping-the-right-customers
(7) https://www.vonage.com/business/perspectives/the-62-billion-customer-service-scared-away-infographic/
(8) https://www.vonage.com/business/perspectives/the-62-billion-customer-service-scared-away-infographic/
(9) http://www2.bain.com/Images/BB\_Prescription\_cutting\_costs.pdf
(10) https://experiencematters.blog/category/temkin-group-research/business-impact/
(11) Customer experience : New capabilities, new audiences, new opportunities

Expérience client — Réflexe 7. Déconnecter coûts et attention.

Alors ne serait-il pas plus que temps de mettre le fil vert sur le bouton vert et le fil rouge sur le bouton rouge ? Pour rétablir, reconnecter comme il le faut la table de mixage sans que la hauteur des coûts ne dicte automatiquement l’intensité d’attention du management.

L’entité belge du groupe international spécialisé dans la distribution de matériel électrique, notre exemple de référence, a, comme n’importe quelle autre société, une structure de coûts qui est une réalité à gérer.

Elle n’échappe pas au fait que le Cloud, la sécurité, l’adaptation aux technologies, le recrutement des bons talents, la protection des données, la performance, … sont dans les préoccupations quotidiennes de chaque directeur.

Mais au dessus de tous ces axes modernes de développement, le CEO veille à ce que l’attention de l’ensemble de l’organisation soit bien orientée vers les deux boules de droite, l’expérience anticipée et l’expérience effective des clients. Chaque autre préoccupation constituants les boules de gauche n’a de raison d’exister que pour servir l’expérience client. C’est cela la culture de l’être.

Pour toute entreprise, il est donc impératif et urgent de déconnecter, décorréler, les dépenses effectives et le niveau d’attention portée à une activité en fonction de la hauteur des budgets qu’elle absorbe. L’expérience client positive est le levier commercial principal d’un monde d’abondance qui mérite des budgets plus conséquents tout autant qu’une attention de tous les instants.

Tout le monde peut participer à la conception d’expérience client positive en travaillant avec quelques bons réflexes.

Il s’agit bien plus d’un état d’esprit à retrouver en re-développant le savoir-être, avant le savoir ou le savoir-faire. Une fois cette culture initiée, les techniques prennent tout leur sens.

De mes missions de terrain durant plus de deux décennies, j’ai dégagé 9 réflexes que toute entreprise peut adopter pour gérer l'expérience client. Et cela, à son rythme, dans l’ordre qui lui convient, en fonction de ses besoins et capacités. Non pas pour faire d’un coup la révolution mais s’offrir les évolutions nécessaires menant à délivrer une expérience client digne de ce nom.

• Réflexe 1. Briser la vitre sans tain.
• Réflexe 2. Cultiver l’être, l’avoir suivra.
• Réflexe 3. Concevoir des comportements, pas des objets.
• Réflexe 4. Privilégier l’intelligence naturelle.
• Réflexe 5. Bannir les suppositions et les évidences.
• Réflexe 6. Viser la vitesse, pas la précipitation.
• Réflexe 7. Déconnecter coûts et attention.
• Réflexe 8. Garder les choses simples.
• Réflexe 9. Faire de son mieux, toujours.