🧠 Expérience client — Réflexe 2. Cultiver l’être, l’avoir suivra.

Expérience client : To Be or … To Be ?

Entre une culture de l’avoir, sanctionnée par des échecs répétés à concevoir une expérience client positive, et une culture de l’être, en ligne avec les nouvelles connaissances sur le cerveau et les comportements humains, il n’y a plus d’hésitation shakespearienne à avoir. It’s Time To Be !

Mais comment opérer cette bascule ontologique surtout au sein d’une grande entreprise ? Comme indiqué dans le réflexe n°1 « Briser la vitre sans tain », la première étape incombe clairement au leader puis à son management.

A eux de montrer l’exemple et d’insuffler une double prise de conscience : celle d’orienter davantage les projecteurs sur la pièce occupée par les clients ; celle que la culture de l’être ; et celle envers les employés auxquels il faut insuffler une vision, une attitude.

Priorité aux comportements plutôt qu’aux compétences, pour mieux être car avoir empêche l’humain de penser à l’autre humain face à lui.

En expérience client, les entreprises font le grand écart facial … Ouille !

En plus d’évoluer dans un monde à la complexité croissante, les entreprises vivent de plus en plus mal le grand écart facial auquel elles sont contraintes.

La jambe de l’expérience client se tend de plus en plus vers la droite alors que simultanément celle de l’expérience employé fait de même dans la direction opposée … Risques maximum de claquage, élongation ou déchirure imminente. N’est-pas Jean-Claude Van Damme qui veut. Autant en être « aware » …

Selon l’indice Deloitte Shift(1), au niveau mondial, 80% des employés sont mécontents de leur emploi. Et des dizaines d’autres études arrivent au même constat : un profond malaise ronge les entreprises. Une enquête internationale de Steelcase, réalisée auprès d’employés de 17 pays(2) économiquement les plus importants, affirme de son côté que les employés français sont les plus insatisfaits et les moins impliqués au travail contre 5% de satisfaits. L’entreprise Gallup, spécialisée dans la gestion des ressources humaines, a, elle, publié une étude qui pointe que seuls 6% des employés français sont engagés(3). C’est-à-dire qu’ils « contribuent fortement aux performances de l’entreprise, innovent, créent de la valeur et portent la croissance ». Enfin, d’après une étude Qualtrics de 2018, seuls 8% des Français sont heureux d’aller au travail tous les matins.

Pensez-vous vraiment que changer leur guide d’entretien téléphonique ou leur donner une formation de 2 jours sur la gestion de conflit changera quoi que ce soit à leur engagement ?

A partir de là, question toute simple : « Comment une entreprise peut-elle dès lors s’imaginer participer à l’expérience positive de ses clients au quotidien avec 80% de ses collaborateurs non impliqués dans leur travail ? »

A ce compte, le client a automatiquement 8 chances sur 10 de voir bousiller tous ses espoirs d’expérience positive au contact de la majorité des employés.

(1) The employee experience: Culture, engagement, and beyond — Global Human Capital Trends Deloitte

(2) Engagement and the Global Workplace — Steelcase

(3) State of the Global Workplace — Gallup

L’employé « poisson rouge » en son bocal

Mais il y a plus fort encore ! Pendant que les entreprises glosent sur l’expérience client, 79% des employés interrogés signalent ne jamais travailler en dehors de leur bureau. D’où une autre nouvelle question toute simple : « Comment une entreprise peut-elle estimer participer activement à une expérience positive dans le quotidien de ses clients si la majorité de ses employés restent calfeutrés dans leurs bureaux sans jamais voir un vrai client ? »

Bonjour, employé poisson rouge tournant inlassablement dans le monde factice de ton aquarium. Ça baigne ?

Allez, allez, prenez votre cahier, interrogation écrite ! Comment fait-on pour métamorphoser ses employés sédentaires en nouveaux aventuriers du client perdu (de vue) ?

En sortant de son chapeau une énième technique ? En changeant pour la cinquième fois en dix ans l’organigramme de l’entreprise ? En parachutant des « chefs du bonheur » dont l’objectif serait que les employés n’aillent plus à reculons au bureau le matin ? En organisant des courses de drones ou des dégustations de bières ? En mettant tout le personnel sous intraveineuses de « Design Thinking » ou de « Sprints Design » ?

« Les CHO (chief happiness officer) sont le symptôme de tout ce qui va mal dans l’entreprise » assène la sociologue du travail Danièle Linhart, directrice de recherche au CNRS et professeure à l'université de Paris X.

Tout cela pour vous dire que l’expérience collaborateur, nouveau concept en vogue dans les officines RH, renvoie naturellement, comme l’expérience client, vers la biologie de Homo-Sapiens et les 4 étapes de ses comportements que nous décortiqueront dans le réflexe n°3.

D’accord, un vernis « cool » appliqué sur l’environnement en entreprise ne gâche rien.

Mais, les employés ne viennent pas bosser pour profiter d’une séance de yoga du rire, d’un massage Thaï aux fleurs, recevoir un petit-déjeuner détox gratuit, se détendre dans un cabinet éphémère d’ostéopathie, jouer au ping-pong ou s’éclater à la zumba …

Non, ils viennent pour accomplir, réaliser quelque chose qui a du sens. Laurence Vanhée, auteure de « Happy RH : le bonheur au travail, rentable et durable » relève que « la recrudescence de burn-out, de bore-out et de brown-out montre qu’après 30 ans passés à optimiser leurs processus, avec un leadership descendant, les entreprises ont fini par oublier l’Humain ». Pour la pythie belge du bonheur, les entreprises doivent surtout « réinventer leur façon de travailler et remettre l’humain au centre des préoccupations ».

Old is the new black

Mais, trêve de catastrophisme, les amis. Tous ces signaux d’alarme qui rythment régulièrement la vie des entreprises ne forment-ils pas l’électrochoc idéal pour replacer, enfin, l’être humain au centre du jeu économique selon le principe que « ce qui est vieux est à nouveau … nouveau ».

Il est temps de créer les conditions pour réhabiliter le fonctionnement du cerveau de Homo-Sapiens ainsi que ses comportements de mieux en mieux connus. Il détient la clé des bons réflexes à encourager au sein des entreprises, au service de sa majesté expérience client.

Des êtres avant tout

Pour fournir une expérience client positive, il est tout aussi nécessaire de fournir une expérience collaborateur positive.

Si les employés vivent une expérience négative — selon les mêmes principes que ceux énumérés dans nos deux premières parties — ils ne pourront forcément pas être dans les meilleures dispositions pour fournir une expérience client positive.

À nouveau, tout démarre de l’individu. Le PDG est un individu, un être humain, un Homo-Sapiens. Les managers sont des individus, des êtres humains, des Homo-Sapiens. Les collaborateurs sont d’abord des individus, des êtres humains, des Homo-Sapiens … Des êtres !

En alignant toute l’organisation sur les mêmes 9 réflexes conseillés, l’expérience collaborateur sera plus élevée, et automatiquement, l’expérience client plus positive pour un client avant tout être humain, Homo-Sapiens.

J’ai pratiqué le karaté pendant plus de 10 ans et l’enseignement de Didier reste gravé dans ma mémoire. Je vous partage cette pépite de vie avec un malicieux plaisir. 

En karaté, comme dans tous les Arts Martiaux, en plus du karategi — uniforme traditionnel utilisé pour la pratique et la compétition de karaté — les pratiquants portent également une ceinture de couleur nommé « obi ». 

Les obi sont de couleurs blanches pour les débutants et passent progressivement par les couleurs jaune, orange, verte, bleue, marron jusqu’à la noire. A l’époque de mon récit j’allais obtenir ma ceinture noire. 

Chez Didier, mon professeur, on restait ceinture blanche jusqu’à la ceinture noire car « Votre niveau doit se voir à votre niveau, pas à la couleur de votre ceinture qui ne sert qu’à fermer votre karategi » disait-il sans cesse.

Didier encourageait ses élèves à aller découvrir d’autres horizons en participant à des cours donnés par d’autres professeurs. 

Me voilà donc parti un matin au travail avec mon sac de sport. Le dojo où j’avais prévu d’aller se trouvait dans un centre d’entraînement de commandos et le professeur était béret vert. Une armoire à glace tout en muscles.

Il me dit que je pouvais participer si je le souhaitais mais que ma ceinture noire n’étant pas reconnue dans son dojo, je devais mettre une ceinture blanche.

Me voilà dans le vestiaire avec la vingtaine d’autres élèves. J’enfile mon karategi et ma ceinture blanche. Les échauffements finalisés, les exercices terminés, les premiers Kumite — combats face-à-face — commencent.

Et là chers lecteurs, je me trouve en face d’un individu avec une ceinture noire, que je ne connais pas, et qui ne me connait pas non plus.

Après avoir supposé mon niveau en regardant la couleur de la ceinture blanche que je portais, il me snoba de la tête aux pieds.

Le premier combat démarra … Une fraction de seconde plus tard je lui assainai un premier coup dans le plexus solaire me valant un Wazari (2 points).

Après s’être remis de sa surprise et d’un score de 2 à 0, il regarda à nouveau ma ceinture blanche un peu perplexe. Lors du deuxième combat, il se méfia à peine plus, pensant, il me le dira plus tard, que le premier coup était la chance du débutant.

Essayant de me surprendre, il se lança sur moi avec un coup de poing direct que j’esquivais à la dernière seconde. Emporté par son poids il m’exposa son dos. Un quart de seconde plus tard je lui portais un coup du tranchant de la main sur la nuque, Ippon (3 points) portant le score à 5-0. Il finit par remporter un Yuko (1 point) fixant le score final à 5-1.

Je vous laisse déduire la conclusion de mon analogie sportive sur votre organisation. Vaut-il mieux développer une culture de l’avoir dans laquelle le niveau d’expertise de l’expérience client se mesure à la couleur de la ceinture de vos employés, aux techniques utilisées, a une certification obtenue après 10 jours de formation ou plutôt une culture de l’être permettant à chaque employé, sans exception, d’être en proximité avec les clients et générer des résultats concrets ?

Expérience client — Réflexe 2. Cultiver l’être, l’avoir suivra.

Retrouvons notre CEO belge à la tête de l’entreprise de distribution de matériel électrique. Au sein de ses équipes, pas le début d’un poil de spécialiste expérience client, pas l’ombre d’un « UX designer ». Toute son organisation — RH, Marketing, Juridique, Ventes, … — est « expérience client ».

Il inspire et encourage ses équipes à aller au contact des clients, à les comprendre, à vivre leur quotidien. Avec pour résultat que ses équipes travaillent avec des souvenirs bien réels de vrais clients en chair et en os.

A la place de « Focus Group » ou de « Personas » stériles, l’attitude bienveillante du CEO et son acharnement à (vraiment) mettre le client au centre de toutes les activités de l’entreprise, dessine une culture qu’il n’est pas nécessaire d’afficher dans les salles de réunion, car elle est vivante et imprègne tous les actes. Elle incite les collaborateurs à être au contact des clients, à penser Humain, …

Le réflexe n°2 « Cultiver l’être, l’avoir suivra » vous propose de faire infuser la notion que l’expérience client n’est pas un métier en soi mais bien plus une attitude.

Penser et fonctionner en priorité en mode être plutôt qu’avoir ; en faisant de l’ expérience Humaine, client et collaborateur une (vraie) culture d’entreprise animée par la confiance, l’inspiration et un leadership de l’être :

• être stratégique à la place d’avoir une stratégie, 
• être bienveillant plutôt que d'avoir de l'empathie
• être efficace à la place d’avoir des processus, 
• être connaissance client à la place d’avoir des données, 
• être engagé plutôt que d’avoir un job, 
• être en sécurité au lieu d’avoir un salaire, 
• être crédible plutôt que d’avoir un avis,
• être accueillant à la place d’avoir des locaux cool, 
• être expert versus avoir une expertise, …

Un savoir-être, traduit en culture et en Business Model, adopté par l’ensemble de l’organisation. De la direction générale à l’hôtesse d’accueil. Les techniques (tests, enquêtes, processus, Net Promoter Score, intelligence artificielle...), objets (écrans, produits, services) et ressources (budgets, équipes, management), ne sont que des avoirs. Jamais une fin en soi.

Une fois la culture de l’être installée, la qualité des avoirs pour améliorer l’expérience client prendra tout son sens.

Tout le monde peut participer à la conception d’expérience client positive en travaillant avec quelques bons réflexes.

Il s’agit bien plus d’un état d’esprit à retrouver en re-développant le savoir-être, avant le savoir ou le savoir-faire. Une fois cette culture initiée, les techniques prennent tout leur sens.

De mes missions de terrain durant plus de deux décennies, j’ai dégagé 9 réflexes que toute entreprise peut adopter pour gérer l'expérience client. Et cela, à son rythme, dans l’ordre qui lui convient, en fonction de ses besoins et capacités. Non pas pour faire d’un coup la révolution mais s’offrir les évolutions nécessaires menant à délivrer une expérience client digne de ce nom.

• Réflexe 1. Briser la vitre sans tain.
• Réflexe 2. Cultiver l’être, l’avoir suivra.
• Réflexe 3. Concevoir des comportements, pas des objets.
• Réflexe 4. Privilégier l’intelligence naturelle.
• Réflexe 5. Bannir les suppositions et les évidences.
• Réflexe 6. Viser la vitesse, pas la précipitation.
• Réflexe 7. Déconnecter coûts et attention.
• Réflexe 8. Garder les choses simples.
• Réflexe 9. Faire de son mieux, toujours.