Expérience client : To Be or ⊠To Be ?
Entre une culture de lâavoir, sanctionnĂ©e par des Ă©checs rĂ©pĂ©tĂ©s Ă concevoir une expĂ©rience client positive, et une culture de lâĂȘtre, en ligne avec les nouvelles connaissances sur le cerveau et les comportements humains, il nây a plus dâhĂ©sitation shakespearienne Ă avoir. Itâs Time To Be !
Mais comment opĂ©rer cette bascule ontologique surtout au sein dâune grande entreprise ? Comme indiquĂ© dans le rĂ©flexe n°1 « Briser la vitre sans tain », la premiĂšre Ă©tape incombe clairement au leader puis Ă son management.
A eux de montrer lâexemple et dâinsuffler une double prise de conscience : celle dâorienter davantage les projecteurs sur la piĂšce occupĂ©e par les clients ; celle que la culture de lâĂȘtre ; et celle envers les employĂ©s auxquels il faut insuffler une vision, une attitude.
PrioritĂ© aux comportements plutĂŽt quâaux compĂ©tences, pour mieux ĂȘtre car avoir empĂȘche lâhumain de penser Ă lâautre humain face Ă lui.
En expérience client, les entreprises font le grand écart facial ⊠Ouille !
En plus dâĂ©voluer dans un monde Ă la complexitĂ© croissante, les entreprises vivent de plus en plus mal le grand Ă©cart facial auquel elles sont contraintes.
La jambe de lâexpĂ©rience client se tend de plus en plus vers la droite alors que simultanĂ©ment celle de lâexpĂ©rience employĂ© fait de mĂȘme dans la direction opposĂ©e ⊠Risques maximum de claquage, Ă©longation ou dĂ©chirure imminente. Nâest-pas Jean-Claude Van Damme qui veut. Autant en ĂȘtre « aware » âŠ
Selon lâindice Deloitte Shift(1), au niveau mondial, 80% des employĂ©s sont mĂ©contents de leur emploi. Et des dizaines dâautres Ă©tudes arrivent au mĂȘme constat : un profond malaise ronge les entreprises. Une enquĂȘte internationale de Steelcase, rĂ©alisĂ©e auprĂšs dâemployĂ©s de 17 pays(2) Ă©conomiquement les plus importants, affirme de son cĂŽtĂ© que les employĂ©s français sont les plus insatisfaits et les moins impliquĂ©s au travail contre 5% de satisfaits. Lâentreprise Gallup, spĂ©cialisĂ©e dans la gestion des ressources humaines, a, elle, publiĂ© une Ă©tude qui pointe que seuls 6% des employĂ©s français sont engagĂ©s(3). Câest-Ă -dire quâils « contribuent fortement aux performances de lâentreprise, innovent, crĂ©ent de la valeur et portent la croissance ». Enfin, dâaprĂšs une Ă©tude Qualtrics de 2018, seuls 8% des Français sont heureux dâaller au travail tous les matins.
Pensez-vous vraiment que changer leur guide dâentretien tĂ©lĂ©phonique ou leur donner une formation de 2 jours sur la gestion de conflit changera quoi que ce soit Ă leur engagement ?
A partir de lĂ , question toute simple : « Comment une entreprise peut-elle dĂšs lors sâimaginer participer Ă lâexpĂ©rience positive de ses clients au quotidien avec 80% de ses collaborateurs non impliquĂ©s dans leur travail ? »
A ce compte, le client a automatiquement 8 chances sur 10 de voir bousiller tous ses espoirs dâexpĂ©rience positive au contact de la majoritĂ© des employĂ©s.
(1) The employee experience: Culture, engagement, and beyond â Global Human Capital Trends Deloitte
(2) Engagement and the Global Workplace â Steelcase
(3) State of the Global Workplace â Gallup
LâemployĂ© « poisson rouge » en son bocal
Mais il y a plus fort encore ! Pendant que les entreprises glosent sur lâexpĂ©rience client, 79% des employĂ©s interrogĂ©s signalent ne jamais travailler en dehors de leur bureau. DâoĂč une autre nouvelle question toute simple : « Comment une entreprise peut-elle estimer participer activement Ă une expĂ©rience positive dans le quotidien de ses clients si la majoritĂ© de ses employĂ©s restent calfeutrĂ©s dans leurs bureaux sans jamais voir un vrai client ? »
Expérience client - 79% d'employés ne voient jamais de vrais clients
Bonjour, employĂ© poisson rouge tournant inlassablement dans le monde factice de ton aquarium. Ăa baigne ?
Allez, allez, prenez votre cahier, interrogation écrite ! Comment fait-on pour métamorphoser ses employés sédentaires en nouveaux aventuriers du client perdu (de vue) ?
En sortant de son chapeau une Ă©niĂšme technique ? En changeant pour la cinquiĂšme fois en dix ans lâorganigramme de lâentreprise ? En parachutant des « chefs du bonheur » dont lâobjectif serait que les employĂ©s nâaillent plus Ă reculons au bureau le matin ? En organisant des courses de drones ou des dĂ©gustations de biĂšres ? En mettant tout le personnel sous intraveineuses de « Design Thinking » ou de « Sprints Design » ?
« Les CHO (chief happiness officer) sont le symptĂŽme de tout ce qui va mal dans lâentreprise »
« Les CHO (chief happiness officer) sont le symptĂŽme de tout ce qui va mal dans lâentreprise » assĂšne la sociologue du travail DaniĂšle Linhart, directrice de recherche au CNRS et professeure Ă l'universitĂ© de Paris X.
Tout cela pour vous dire que lâexpĂ©rience collaborateur, nouveau concept en vogue dans les officines RH, renvoie naturellement, comme lâexpĂ©rience client, vers la biologie de Homo-Sapiens et les 4 Ă©tapes de ses comportements que nous dĂ©cortiqueront dans le rĂ©flexe n°3.
Dâaccord, un vernis « cool » appliquĂ© sur lâenvironnement en entreprise ne gĂąche rien.
Mais, les employĂ©s ne viennent pas bosser pour profiter dâune sĂ©ance de yoga du rire, dâun massage ThaĂŻ aux fleurs, recevoir un petit-dĂ©jeuner dĂ©tox gratuit, se dĂ©tendre dans un cabinet Ă©phĂ©mĂšre dâostĂ©opathie, jouer au ping-pong ou sâĂ©clater Ă la zumba âŠ
« La recrudescence de burn-out, de bore-out et de brown-out montre quâaprĂšs 30 ans passĂ©s Ă optimiser leurs processus, avec un leadership descendant, les entreprises ont fini par oublier lâHumain »
Non, ils viennent pour accomplir, rĂ©aliser quelque chose qui a du sens. Laurence VanhĂ©e, auteure de « Happy RH : le bonheur au travail, rentable et durable » relĂšve que « la recrudescence de burn-out, de bore-out et de brown-out montre quâaprĂšs 30 ans passĂ©s Ă optimiser leurs processus, avec un leadership descendant, les entreprises ont fini par oublier lâHumain ». Pour la pythie belge du bonheur, les entreprises doivent surtout « rĂ©inventer leur façon de travailler et remettre lâhumain au centre des prĂ©occupations ».
Old is the new black
Mais, trĂȘve de catastrophisme, les amis. Tous ces signaux dâalarme qui rythment rĂ©guliĂšrement la vie des entreprises ne forment-ils pas lâĂ©lectrochoc idĂ©al pour replacer, enfin, lâĂȘtre humain au centre du jeu Ă©conomique selon le principe que « ce qui est vieux est Ă nouveau ⊠nouveau ».
Il est temps de créer les conditions pour réhabiliter le fonctionnement du cerveau de Homo-Sapiens ainsi que ses comportements de mieux en mieux connus. Il détient la clé des bons réflexes à encourager au sein des entreprises, au service de sa majesté expérience client.
Des ĂȘtres avant tout
Pour fournir une expérience client positive, il est tout aussi nécessaire de fournir une expérience collaborateur positive.
Si les employĂ©s vivent une expĂ©rience nĂ©gative â selon les mĂȘmes principes que ceux Ă©numĂ©rĂ©s dans nos deux premiĂšres parties â ils ne pourront forcĂ©ment pas ĂȘtre dans les meilleures dispositions pour fournir une expĂ©rience client positive.
Ă nouveau, tout dĂ©marre de lâindividu. Le PDG est un individu, un ĂȘtre humain, un Homo-Sapiens. Les managers sont des individus, des ĂȘtres humains, des Homo-Sapiens. Les collaborateurs sont dâabord des individus, des ĂȘtres humains, des Homo-Sapiens ⊠Des ĂȘtres !
En alignant toute lâorganisation sur les mĂȘmes 9 rĂ©flexes conseillĂ©s, lâexpĂ©rience collaborateur sera plus Ă©levĂ©e, et automatiquement, lâexpĂ©rience client plus positive pour un client avant tout ĂȘtre humain, Homo-Sapiens.
Jâai pratiquĂ© le karatĂ© pendant plus de 10 ans et lâenseignement de Didier reste gravĂ© dans ma mĂ©moire. Je vous partage cette pĂ©pite de vie avec un malicieux plaisir.Â
En karatĂ©, comme dans tous les Arts Martiaux, en plus du karategi â uniforme traditionnel utilisĂ© pour la pratique et la compĂ©tition de karatĂ© â les pratiquants portent Ă©galement une ceinture de couleur nommĂ© « obi ».Â
Les obi sont de couleurs blanches pour les dĂ©butants et passent progressivement par les couleurs jaune, orange, verte, bleue, marron jusquâĂ la noire. A lâĂ©poque de mon rĂ©cit jâallais obtenir ma ceinture noire.Â
Chez Didier, mon professeur, on restait ceinture blanche jusquâĂ la ceinture noire car « Votre niveau doit se voir Ă votre niveau, pas Ă la couleur de votre ceinture qui ne sert quâĂ fermer votre karategi » disait-il sans cesse.
Didier encourageait ses Ă©lĂšves Ă aller dĂ©couvrir dâautres horizons en participant Ă des cours donnĂ©s par dâautres professeurs.Â
Me voilĂ donc parti un matin au travail avec mon sac de sport. Le dojo oĂč jâavais prĂ©vu dâaller se trouvait dans un centre dâentraĂźnement de commandos et le professeur Ă©tait bĂ©ret vert. Une armoire Ă glace tout en muscles.
Il me dit que je pouvais participer si je le souhaitais mais que ma ceinture noire nâĂ©tant pas reconnue dans son dojo, je devais mettre une ceinture blanche.
Me voilĂ dans le vestiaire avec la vingtaine dâautres Ă©lĂšves. Jâenfile mon karategi et ma ceinture blanche. Les Ă©chauffements finalisĂ©s, les exercices terminĂ©s, les premiers Kumite â combats face-Ă -face â commencent.
Et lĂ chers lecteurs, je me trouve en face dâun individu avec une ceinture noire, que je ne connais pas, et qui ne me connait pas non plus.
AprĂšs avoir supposĂ© mon niveau en regardant la couleur de la ceinture blanche que je portais, il me snoba de la tĂȘte aux pieds.
Le premier combat démarra ⊠Une fraction de seconde plus tard je lui assainai un premier coup dans le plexus solaire me valant un Wazari (2 points).
AprĂšs sâĂȘtre remis de sa surprise et dâun score de 2 Ă 0, il regarda Ă nouveau ma ceinture blanche un peu perplexe. Lors du deuxiĂšme combat, il se mĂ©fia Ă peine plus, pensant, il me le dira plus tard, que le premier coup Ă©tait la chance du dĂ©butant.
Essayant de me surprendre, il se lança sur moi avec un coup de poing direct que jâesquivais Ă la derniĂšre seconde. EmportĂ© par son poids il mâexposa son dos. Un quart de seconde plus tard je lui portais un coup du tranchant de la main sur la nuque, Ippon (3 points) portant le score Ă 5-0. Il finit par remporter un Yuko (1 point) fixant le score final Ă 5-1.
Je vous laisse dĂ©duire la conclusion de mon analogie sportive sur votre organisation. Vaut-il mieux dĂ©velopper une culture de lâavoir dans laquelle le niveau dâexpertise de lâexpĂ©rience client se mesure Ă la couleur de la ceinture de vos employĂ©s, aux techniques utilisĂ©es, a une certification obtenue aprĂšs 10 jours de formation ou plutĂŽt une culture de lâĂȘtre permettant Ă chaque employĂ©, sans exception, dâĂȘtre en proximitĂ© avec les clients et gĂ©nĂ©rer des rĂ©sultats concrets ?
ExpĂ©rience client â RĂ©flexe 2. Cultiver lâĂȘtre, lâavoir suivra.
Retrouvons notre CEO belge Ă la tĂȘte de lâentreprise de distribution de matĂ©riel Ă©lectrique. Au sein de ses Ă©quipes, pas le dĂ©but dâun poil de spĂ©cialiste expĂ©rience client, pas lâombre dâun « UX designer ». Toute son organisation â RH, Marketing, Juridique, Ventes, ⊠â est « expĂ©rience client ».
Il inspire et encourage ses équipes à aller au contact des clients, à les comprendre, à vivre leur quotidien. Avec pour résultat que ses équipes travaillent avec des souvenirs bien réels de vrais clients en chair et en os.
A la place de « Focus Group » ou de « Personas » stĂ©riles, lâattitude bienveillante du CEO et son acharnement Ă (vraiment) mettre le client au centre de toutes les activitĂ©s de lâentreprise, dessine une culture quâil nâest pas nĂ©cessaire dâafficher dans les salles de rĂ©union, car elle est vivante et imprĂšgne tous les actes. Elle incite les collaborateurs Ă ĂȘtre au contact des clients, Ă penser Humain, âŠ
Le rĂ©flexe n°2 « Cultiver lâĂȘtre, lâavoir suivra » vous propose de faire infuser la notion que lâexpĂ©rience client nâest pas un mĂ©tier en soi mais bien plus une attitude.
Penser et fonctionner en prioritĂ© en mode ĂȘtre plutĂŽt quâavoir ; en faisant de lâ expĂ©rience Humaine, client et collaborateur une (vraie) culture dâentreprise animĂ©e par la confiance, lâinspiration et un leadership de lâĂȘtre :
- ĂȘtre stratĂ©gique Ă la place dâavoir une stratĂ©gie,Â
- ĂȘtre bienveillant plutĂŽt que d'avoir de l'empathie
- ĂȘtre efficace Ă la place dâavoir des processus,Â
- ĂȘtre connaissance client Ă la place dâavoir des donnĂ©es,Â
- ĂȘtre engagĂ© plutĂŽt que dâavoir un job,Â
- ĂȘtre en sĂ©curitĂ© au lieu dâavoir un salaire,Â
- ĂȘtre crĂ©dible plutĂŽt que dâavoir un avis,
- ĂȘtre accueillant Ă la place dâavoir des locaux cool,Â
- ĂȘtre expert versus avoir une expertise, âŠ
Un savoir-ĂȘtre, traduit en culture et en Business Model, adoptĂ© par lâensemble de lâorganisation. De la direction gĂ©nĂ©rale Ă lâhĂŽtesse dâaccueil. Les techniques (tests, enquĂȘtes, processus, Net Promoter Score, intelligence artificielle...), objets (Ă©crans, produits, services) et ressources (budgets, Ă©quipes, management), ne sont que des avoirs. Jamais une fin en soi.
Une fois la culture de lâĂȘtre installĂ©e, la qualitĂ© des avoirs pour amĂ©liorer lâexpĂ©rience client prendra tout son sens.
« Marc est un véritable expert en matiÚre de neurosciences et de techniques avancées pour une expérience client optimisée. »
Sa vision stratégique, son expertise unique, son approche empathique et pragmatique, font de lui un partenaire commercial exceptionnel pour ceux qui souhaitent surperformer et maintenir leur entreprise à la pointe de l'innovation neuroscientifique.
Tout le monde peut participer Ă la conception dâexpĂ©rience client positive en travaillant avec quelques bons rĂ©flexes.
Il sâagit bien plus dâun état dâesprit Ă retrouver en re-dĂ©veloppant le savoir-ĂȘtre, avant le savoir ou le savoir-faire. Une fois cette culture initiĂ©e, les techniques prennent tout leur sens.
De mes missions de terrain durant plus de deux dĂ©cennies, jâai dĂ©gagĂ© 9 rĂ©flexes que toute entreprise peut adopter pour gĂ©rer l'expĂ©rience client. Et cela, Ă son rythme, dans lâordre qui lui convient, en fonction de ses besoins et capacitĂ©s. Non pas pour faire dâun coup la rĂ©volution mais sâoffrir les Ă©volutions nĂ©cessaires menant Ă dĂ©livrer une expĂ©rience client digne de ce nom.