J'espùre que vous prendrez du plaisir à lire cet article 
 Et mieux encore : qu'il vous soit utile.

🧠 UX Designers dĂ©sillusionnĂ©s ? Ou UX Designers sollicitĂ©s par les dirigeants ?

Je lis de plus en plus sur LinkedIn que de nombreux UX Designers vivent des situations difficiles :

  • incomprĂ©hension de mon mĂ©tier d’UX Designer,
  • difficultĂ© de justifier mon travail aux autres Ă©quipes de l’entreprise,
  • manque de sens,
  • difficultĂ© d’impliquer les dĂ©cideurs dans une dĂ©marche UX,
  • culture de l’organisation qui n’est pas en phase avec la dĂ©marche UX,
  • absence des comitĂ©s de direction,
  • vu comme des exĂ©cutants,
  • pas de budget,
  • pas de ressources,
  • absent des process,
  • 


Je suis toujours aussi Ă©tonnĂ© de voir les mĂȘmes dolĂ©ances revenir et revenir encore. Et s'accentuer de plus en plus 


Alors soit on se dit que la plupart des dirigeants sont dans le faux, soit on se pose des questions sur l’UX Design tel qu’il est pratiquĂ© aujourd’hui.

Pour essayer d’éclairer ceux qui vivent ces situations difficiles, j’ai crĂ©Ă© une matrice trĂšs simple pour rassembler les perceptions des dirigeants sur les UX Designers.

Pour rencontrer beaucoup de dirigeants, ceux-ci perçoivent les UX Designers en 4 catégories :

Les « faiseurs »

Ils représentent 90% des UX Designers aux yeux des dirigeants.

Comme ils n’ont pas d’expertise diffĂ©renciante et ne peuvent pas montrer de rĂ©sultats concrets, les dirigeants attendent d’eux de « faire des Ă©crans ».

Cette situation est trĂšs difficile pour ces UX Designers et c’est principalement eux qui vivent les frustrations dĂ©crites plus haut.

La mauvaise nouvelle c’est que la situation n’est pas prĂȘte de s’arranger pour eux. En effet il y a 43x d’UX Designers sur le marchĂ© en 2022 qu’en 2010 ! Imaginez la situation dans 5 ans.

Les « spécialistes »

Ils représentent 5% des UX Designers.

Ils sont déjà plus valorisés par les dirigeants par leur expertise différenciante (psychologie, sciences comportementales, neurosciences, eyetracking, 
).

Toutes les entreprises que je vois aujourd’hui utilisent en interne des personas, des cartes d’empathie, des cartes de parcours, 
 ces techniques Ă©tant facilement abordables par tout un chacun, elles ne font donc plus la diffĂ©rence.

Les « spécialistes » sont donc perçus comme apportant de la valeur technique à un projet.

Les « boosters »

Population peu prĂ©sente pour l’instant dans le monde du UX Design.

Ils génÚrent des résultats concrets, mesurables et mesurés, atteignent des objectifs business fixés. 

Les dirigeants ne comprennent pas toujours bien comment ils y arrivent, mais ils y arrivent. 

Ces « boosters » n’utilisent pas les chiffres gĂ©nĂ©raux de l’UX Design (promus par des entreprises comme Nielsen Norman Group, 
) pour justifier leur travail mais peuvent dĂ©montrer les rĂ©sultats business qu’ils ont gĂ©nĂ©rĂ©s eux-mĂȘmes sur des missions.

Les « experts de pointe » 

Ils sont les moins nombreux. 

Ils cumulent une expertise différenciante ET la capacité de générer des résultats business concrets. 

Les dirigeants les recherchent activement car ils font la différence entre « un projet réalisé » et « un projet réalisé qui génÚrent des résultats concrets ». 

Et pour arriver à générer ces résultats, ils ont des compétences rares sur le marché.

Ces UX Designers ne sont confrontés qu'exceptionnellement aux problÚmes listés en début d'article.

En résumé, pour obtenir des résultats rares, il faut des compétences rares.

Pendant 20 ans, j’ai fait le pont entre les (neuro)sciences comportementales et le business, j’ai rassemblĂ© des savoirs et dĂ©veloppĂ© une expertise basĂ©e sur ce qu’il y a de plus stable depuis des millĂ©naires : le cerveau et les comportements humains.

Contrairement à tous les « trucs et astuces » (qui sont périmés en quelques mois), le fonctionnement du cerveau ne change que trÚs peu.

Partir des comportements pour seulement ensuite créer des écrans est le secret pour que les dirigeants voient les UX Designers comme des « experts de pointe » et plus comme des « faiseurs ».

Conclusion

La transformation du rÎle des UX Designers de simples exécutants à des partenaires stratégiques dans les entreprises est non seulement souhaitable mais essentielle.

Pour sortir de l'ombre et ĂȘtre reconnus par les dirigeants, les UX Designers doivent s'appuyer sur une expertise diffĂ©renciante et une capacitĂ© Ă  gĂ©nĂ©rer des rĂ©sultats business concrets.

La clé de cette évolution réside dans une compréhension profonde des comportements humains et de la psychologie, permettant de créer des expériences utilisateur qui non seulement répondent aux besoins des utilisateurs mais favorisent également les objectifs commerciaux des entreprises.

Adopter une approche basée sur les comportements pour concevoir des interfaces est la voie à suivre pour que les UX Designers soient perçus comme des experts indispensables et non comme de simples faiseurs d'écrans.

Questions pour les professionnels

Comment pouvez-vous intégrer davantage la compréhension des comportements humains et des principes de la psychologie dans votre processus de conception pour créer des expériences plus impactantes ?

De quelle maniÚre pouvez-vous utiliser les insights comportementaux pour influencer les stratégies de conception et aider les UX Designers à produire des résultats mesurables et alignés sur les objectifs business ?

Mais comment les boss voient l'UX Design ? C'est l'objet du post suivant.

Vous voulez aller plus loin ?

 Télécharger gratuitement mon livre sur l'expérience client en format PDF.
Découvrez le design comportemental grùce à 6 leçons vidéos gratuites.
Vous avez une question ou vous souhaitez travailler avec moi ? Parlons-en 


Nous prenons votre vie privée au sérieux et ne vous spammerons jamais, ne partagerons ni ne vendrons vos données. Vous pouvez également vous désinscrire des e-mails à tout moment en 1 clic. Consultez notre politique de confidentialité pour tous les détails.

🧠 ExpĂ©rience client — RĂ©flexe 9. Faire de son mieux, toujours.

Trousseau de clĂ©s et boĂźte Ă  outils de l’expĂ©rience client Dernier rĂ©flexe. Un rĂ©flexe enfantĂ© par les huit prĂ©cĂ©dents. Un peu le gri-gri Ă  garder Ă  l’esprit pour vous rassurer et vous dĂ©complexer. Ces rĂ©flexes sont modestement des pistes proposĂ©es pour tendre vers une organisation, un fonctionnement et une culture qui (re)placent rĂ©solument l’Humain au centre 


Read More

🧠 ExpĂ©rience client — RĂ©flexe 8. Garder les choses simples.

En expĂ©rience client, tous les chemins mĂšnent Ă  Rome 
 enfin, presque ! Le mix « environnement – demande des clients – Ă©volution technologique » dans lequel Ă©voluent les entreprises ne cesse de se complexifier et de s’accĂ©lĂ©rer.  Face Ă  ces changements de plus en plus rapide, l’entreprise moderne a hĂ©las rĂ©pondu Ă  la complexitĂ© 


Read More

🧠 ExpĂ©rience client — RĂ©flexe 7. DĂ©connecter coĂ»ts et attention.

ExpĂ©rience client, des chiffres et de l’ÊTRE Beaucoup de grosses entreprises sont aveuglĂ©es par la gestion de leur structure de coĂ»ts privant l’expĂ©rience client du regard soutenu qu’elle mĂ©rite : sur 100% de leurs dĂ©penses, la majoritĂ© de celles-ci sont aspirĂ©es dans les frais de salaires, de production, d’innovation, de fonctionnement, d’infrastructures, 
 et derniĂšrement, 


Read More

🧠 ExpĂ©rience client — RĂ©flexe 4. PrivilĂ©gier l’intelligence naturelle.

ExpĂ©rience client, soyez IN, IA pas le choix ! NoyĂ©e dans un ocĂ©an de data, cernĂ©e d’intelligence artificielle, l’espĂšce humaine est en passe de dĂ©crocher de la courbe de croissance technologique 
 La grande majoritĂ© d’entre nous ont dĂ©jĂ , et de plus en plus souvent, Ă©prouvĂ© ce sentiment d’ĂȘtre dĂ©passĂ©, larguĂ©, impuissant face Ă  l’explosion des 


Read More